Como mudar uma organização?

Se queremos mudar uma organização, precisamos começar pela mudança nas ações e nos resultados.

Errado.

Nossos resultados são reflexos das ações realizadas. E estas dependem das crenças e das experiências que já possuímos.

Quer promover uma mudança efetiva?

>> Mude as crenças

>> Promova novas experiências, novos aprendizados

>> Mude as ações, faça de maneira diferente

Um grande erro dos gestores e das organizações quando se trata de mudança: ignorar que pessoas são feitas de crenças e experiências prévias. Uma mudança que começa pelos resultados e ações geralmente leva aos mesmos resultados e ações.

Para uma mudança efetiva precisamos mudar as crenças e a cultura da organização. Leva muito mais tempo, demanda muito mais energia. Geralmente um trabalho de longo prazo e por isso as organizações tem tanta dificuldade em implementar mudanças reais. A mentalidade de curto prazo ainda prevalece na maioria das organizações.

O que está por trás do sucesso e do fracasso?

O que faz uma organização ou um indivíduo prosperar?

O que vale para o sucesso no curto prazo também sustenta o sucesso no longo prazo?

Por que algumas organizações morrem, mesmo após décadas sendo bem sucedidas?

Reflexões sobre Sucesso e Fracasso no meu canal no Youtube.

Você está despertando o melhor da sua equipe?

 Você está despertando o melhor da sua equipe?

Esta é uma pergunta que considero essencial na Gestão de Pessoas. Uma questão que precisa ser revisitada por todo gestor de tempos em tempos.

Acredito que todo mundo na sua essência é bom e quer fazer o bem. Mas nosso ambiente, desde a infância até a vida adulta, pode mudar e muito a natureza das pessoas.

Quem não se lembra de um professor que inspirava e fazia você se sentir alguém melhor? 

O que dizer do amigo ou familiar que apoiava nos momentos de dificuldade e dava exemplos de como servir ao próximo e ao mundo?

E os chefes? De todos que você já teve, quais despertaram o seu melhor e quais te fizeram ser alguém pior? 

O que aqueles que despertavam o seu melhor faziam de diferente?

Nunca acreditei num modelo perfeito de Gestão de Pessoas. Há diversos modelos por aí e vários funcionam. Mais importante do que o modelo em si, o que realmente conta são os pilares que o sustentam. 

Despertar o melhor das pessoas é um dos valores mais importantes para um modelo de Gestão de Pessoas do século XXI.

5 elementos essenciais que uma moderna Gestão de Pessoas requer:

• Despertar o melhor das pessoas, times e ambiente ao redor
• Comunicação transparente nos momentos de celebração e principalmente nos momentos difíceis
• Uma cultura de reconhecimento (não somente financeiro) constante das melhores performances. Matricule-se no meu curso de Felicidade e Bem Estar para conhecer mais sobre o coeficiente Losada
• Uma conexão clara e constante entre o trabalho realizado e um nobre propósito
• Foco na excelência profissional mas sempre proporcionando equilíbrio de energia e tempo entre trabalho e vida pessoal

Em que nível está sua organização e equipe?

Já faz alguns anos que utilizo o SlideShare. Gosto muito do conceito de compartilhar apresentações em Power Point, esta ferramenta que se tornou indispensável para nosso dia a dia.

Criei o Pessoas e Talentos em 2009, quase na mesma época em que postei meus primeiros slides no Slide Share. Atualmente tenho 15 arquivos compartilhados. Você pode acessar todos diretamente aqui.

90% dos acessos às minhas apresentações em PPT estão em 2 arquivos. O primeiro é um modelo para Projetos Sociais, com quase 200 mil visualizações. O outro é um modelo de Plano de Ação.

Projeto Social - Modelo from Daniel Santos

Plano de ação - Modelo from Daniel Santos

Meus temas de interesse nos últimos anos tem sido a Felicidade, a Gestão de Pessoas, Liderança, Desenvolvimento Humano. Publiquei bastante coisa neste sentido na própria plataforma do Slide Share, mas isso ainda continua sendo apenas 10% do meu total de acessos.

Vejo que as organizações atuais (sejam governamentais, privadas ou ONGs) possuem enormes necessidades de discutir e praticar novas formas de Gestão de Pessoas, novos modelos de Liderança, formas de trabalho que tragam a alegria para dentro da empresa e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional de volta.

No entanto, como meu pequeno conteúdo online parece demonstrar há também uma necessidade ainda maior pelo "feijão com arroz" da gestão, algo que antecede estes temas mais profundos. Algo mais necessário num primeiro momento, como a gestão de projetos e a criação de planos de ação efetivos.

Em que pé está sua organização e equipe?

Como "elevar a barra" e criar um agenda interna para olhar os temas que serão (ou já são) o desafio da próxima década?

Dicas para melhorar suas reuniões de trabalho

Por que trabalhamos tanto?

Há vários fatores, mas eu acredito que a falta de produtividade tem um grande papel no excesso de horas que passamos nos escritórios. Ser pouco produtivo não significa apenas ficar muito tempo no cafezinho batendo papo (isso é até positivo se não for toda hora, afinal boas ideias surgem no café :).

Quem já não teve aquela sensação de fazer reunião para criar outra reunião? Ou o descontentamento ao ver que há pessoas na reunião sem nenhum caderno para anotações? Ou ainda notar que alguns chegam sempre atrasado?

Saber melhorar a efetividade de nossas reuniões tem muito a ver com produtividade.

Seguem algumas dicas simples porém poderosas para melhorar suas reuniões:

> Começar e terminar no horário;

> Ter uma agenda, distribuída aos participantes antes da reunião;

> Ter uma ata, para constar os principais pontos discutidos, quem são os responsáveis e prazos.

Compartilho este material disponível no SlideShare com 6 dicas para melhorar suas reuniões. Aproveite!

IQ Management - Team Meetings from InterQuest Group

As organizações precisam de uma nova gestão

Estamos em 2014 mas em se tratando da gestão das organizações parece que paramos no tempo.

Pequenas, médias ou grandes empresas sofrem dos mesmos problemas:

• Funcionários desmotivados e sem engajamento com as metas e estratégias da organização;
• Ruim (às vezes péssimo) nível de atendimento aos clientes;
• Produtos/serviços pouco inovadores;
• Corrupção financeira e moral;

Por quê chegamos a este ponto?

Da mesma forma que as escolas continuam educando nossos filhos como faziam há 200 anos atrás, a imensa maioria das empresas ainda é conduzida segundo princípios da Era Industrial.

Em meus 14 anos de vida corporativa, tive 10 chefes diferentes. Embora seja um desafio, esta troca constante de gestores é hoje é uma realidade para muita gente. A cada troca, você precisa se provar, mostrar seu valor. Por outro lado, sempre aprende com os diferentes estilos.

Aliar os aprendizados com outros gestores ao seu próprio processo de auto conhecimento e desenvolvimento profissional é uma das fórmulas para ter uma boa carreira. Este processo nunca pára em bons profissionais. Podem ser sênior em suas funções mas estão sempre aprendendo.

Com base em meus aprendizados ao trabalhar com outras pessoas, leituras e práticas com minhas equipes, desenvolvi um estilo de gestão baseado em 3 pilares: propósito, liderança e execução com excelência.

Logo de início quero dizer que não acredito que estes 3 pilares são a fórmula mágica e o melhor estilo de gestão do Universo. Não acredito nos autores que vendem fórmulas prontas e soluções definitivas. Estes pilares aplicados à gestão de times são apenas o fruto de meus aprendizados e práticas.


PROPÓSITO

É a base de qualquer empresa, equipe ou funcionário com alta performance sustentada (às vezes falamos muito de crescimento a curto prazo, mas o valor está na consistência a longo prazo). Entender e se conectar constantemente com o propósito do negócio e do indivíduo é fundamental para o sucesso.

Como criar uma cultura organizacional que incentive esta conexão com o propósito?

Crie grupos de discussão nas reuniões, indique leituras à respeito da importância do propósito em nossas vidas e para a organização, estimule uma comunicação aberta e transparente sobre o que funciona e principalmente sobre o que não funciona dentro da empresa.

Uma ferramenta essencial para despertar a reflexão sobre o propósito são as perguntas. Aqui vão algumas:

- Qual o legado de nossa organização?
- Se algum dia nossa organização acabar, faremos falta ao mercado? Ou somos apenas mais um player que deixou de existir?
- Do quê me orgulho em fazer parte desta organização?

Um bom caso sobre propósito é estudar o Nosso Credo da Johnson & Johnson, um documento criado em 1943 e que até hoje é discutido, aplicado e utilizado como guia para que a J&J se mantenha fiel ao seu propósito. Não é à toa que a empresa tem sido bem sucedida há mais de 1 século e hoje é a maior empresa de cuidados com a saúde do mundo.


LIDERANÇA

Muito se fala sobre liderança mas na prática a maioria das pessoas ainda vê liderança com a visão e preconceitos do século XX. Para esta mentalidade atrasada liderança é atributo exclusivo de poucos escolhidos, "nascidos para liderar".

No século XXI veremos cada vez mais o conceito moderno de liderança: um mundo no qual TODOS podem ser líderes, independente das funções que ocupam na sociedade ou empresa.

Liderança não significa hierarquia, aliás os melhores líderes são aqueles que conquistam seus times e não impõem as decisões.

As organizações modernas precisam cada vez mais de uma cultura na qual TODOS sejam líderes. Líderes democráticos, que saibam ouvir e trabalhar em equipe. Líderes autênticos, que saibam ter conversar difíceis com suas equipes/pares e ao mesmo crie condições para que os que estão ao seu redor se motivem. Líderes que saibam delegar e desenvolver a liderança nos outros.

E no que se refere à gestão de pessoas, vale a reflexão: você é (ou está se tornando) um bom gerente ou um bom líder?


EXECUÇÃO COM EXCELÊNCIA

Dos 3 pilares, este talvez seja o mais renegado pelas organizações. Muito se fala de liderança e até de propósito. A execução, no entanto, é vista muitas vezes como algo menor, algo a ser feito somente pela base da organização.

Você já parou para pensar qual o percentual daquele plano de negócios que está numa apresentação de PowerPoint que realmente "vai para a rua", ou seja, é executado no dia a dia? Na minha experiência, este número está entre 30 e 40% somente.

Talvez por isso o nível dos produtos e serviços seja tão ruim no Brasil (tanto no setor privado quanto público). Ninguém se preocupa com uma execução de excelência.

Por quê a qualidade da execução é tão baixa no Brasil?

1) A imensa maioria dos funcionários não tem a mínima noção do seu propósito de vida e como isso se conecta com o propósito da organização (se é que a empresa tem um propósito claro);

2) Esta mesma maioria não despertou sua liderança e continua acreditando que chefe = líder;

3) Sem propósito e liderança, como é que teremos uma execução com qualidade? Impossível!

Há organizações que se destacam em termos de execução. Minha recomendação é que você estude estes casos de sucesso (recomendo Natura e Toyota) e busque aplicar os princípios gerais em sua empresa.

10 pensadores que você precisa conhecer

Acredito que ninguém cria algo novo do zero. Sempre há alguma influência de teorias prévias ou da experiência de vida.

Encontrar conteúdo hoje em dia não é mais um problema. O desafio continua a ser encontrar o pensamento que vai contra a maré do senso comum e da superficialidade.

Se você se interessa por gestão de pessoas, motivação, inovação, felicidade ou até espiritualidade irá se beneficiar pelo contato com estes autores. Eles formam a base de grande parte do que acredito e guia meu trabalho neste blog e fora dele.

10 Pensadores que você precisa conhecer from Daniel Santos

Gestão do Invisível

Sempre que alguém fala em contratar um consultor, qual a imagem que te vem na cabeça?

Jovem, arrogante, cheio de fórmulas prontas e Power Points?

Há muitas consultorias ruins no mercado e que seguem esta linha de trabalho. Infelizmente quem faz um trabalho ruim pode ofuscar os bons resultados conseguidos por consultores sérios e experientes.

A Amana-Key é uma das melhores consultorias em gestão que conheço. Possuem um centro de treinamento fantástico localizado em Cotia, na Grande São Paulo. Fiz seu curso APG-Middle e as lições ficaram comigo até hoje, embora já tenham se passado 5 anos.

A Amana é liderada por Oscar Motomura, seu fundador. Compartilho um pequeno mas profundo texto sobre sua visão em gestão.

GESTÃO DO INVISÍVEL

No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante e seu principal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando.

A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. Mas seu conteúdo principal – a ordem – não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável. Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum. Trata-se apenas de um “fragmento de mensagem” e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível.

• Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar. O grupo continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia e seus resultados ainda são bons, mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções. 

• Uma empresa de consultoria tem crescido exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um “banco de idéias”, tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos. Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o “banco de idéias” não está conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso. 

• Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar. Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados. 

• Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de “Viva Franca” com o objetivo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes. A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam. 

• A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos ativos que existem na região. Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil. 

• Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar. As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâneos” da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais.O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre essas coisas. 

• A empresa “A” vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, na formação de novos talentos para o futuro. A empresa “B”, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no futuro tem sido praticamente nulo. 

Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.

Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública?

Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito – como o capitão do submarino – e que são insensíveis ao não-visível?

Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorarem fatores-chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, em seus líderes?

Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está genuinamente interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?

Temos consciência de todos os ativos que temos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços? E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não-utilizada? E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos importantes para outras “indústrias”) por simples analfabetismo ecológico?

E quanto ao processo criativo em andamento em nossa organização, em nosso país? Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores? Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?

O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país? Gestão do quê? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável. 

O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível. E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?

O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável. O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis. Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa. Aqui ele está expresso sob a forma de um checklist. Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?


Checklist de Custos Invisíveis

( ) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia-a-dia
( ) Custo da politicagem, das fofocas, dos boatos, dos “subterrâneos”
( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo dos boicotes e das resistências
( ) Custo da competição predatória, da ausência de cooperação
( ) Custo da falta de autenticidade
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da falta de persistência e de aceitar o “mais ou menos”
( ) Custo da acomodação pelo excesso de recursos
( ) Custo da arrogância que bloqueia a aprendizagem
( ) Custo da falta de austeridade
( ) Custo do ostentatório, do exibicionismo, da busca de status
( ) Custo da não-reciclagem
( ) Custo da “qualidade a qualquer preço”
( ) Custo da postura de não ligar, de não se importar
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo da acomodação pelo sucesso alcançado no passado
( ) Custo do excesso de dados, da “poluição informacional”
( ) Custo da falta de diálogo e de sintonia
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da ineficácia, do amadorismo, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo dos ativos ociosos
( ) Custo do mau uso dos recursos da empresa
( ) Custo do turnover de pessoal
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo do estar estruturado para picos
( ) Custo do isolamento e da falta de parcerias e sinergias
( ) Custo das gorduras estruturais
( ) Custo das superposições de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
( ) Custo da falta de coordenação e da não-otimização
( ) Custo das estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
( ) Custo dos sistemas obsoletos
( ) Custo da falta de criatividade
( ) Custo do “reinventar a roda”
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação
( ) Custo do fazer o que não é mais preciso ou necessário
( ) Custo do descontrole
( ) Custo da desordem
( ) Custo do refazer, do corrigir, do compensar erros
( ) Custo da tecnologia obsoleta
( ) Custo da manutenção excessiva
( ) Custo da baixa produtividade
( ) Custo dos desperdícios no dia-a-dia
( ) Custo da burocracia
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir
( ) Custo da superficialidade das análises e decisões
( ) Custo do “não pesquisar o melhor preço da praça”
( ) Custo das negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
( ) Custo do desequilíbrio entre “fazer dentro” e “comprar de fora”
( ) Custo da conveniência e segurança dos estoques altos
( ) Custo do inacabado, do começar muita coisa e não completar


*Oscar Motomura, diretor geral da Amana-Key, empresa especializada em inovações radicais em gestão.

Vender com qualidade

O que vale mais:

Vender ou vender com qualidade?

É óbvio que a segunda opção. Mas parece que a maioria das organizações não pensa assim.

A sociedade atual se tornou viciada em velocidade. Tudo precisa ser feito, os resultados devem ser alcançados e rapidamente!

O foco é sempre na entrega de resultados, não importando muito de que maneira...

As poucas organizações que estão mais voltadas para a qualidade ao invés da quantidade são as que tem sucesso a longo prazo e estão preparadas para viver mais de 100 anos.

Você quer que sua organização exista por 1 ano, 10, ou quer construir algo que vai ficar para as próximas gerações?

Se quiser fazer parte de uma organização que faz a diferença no mercado em que atua, comece desde já a exigir qualidade na entrega.

Toda empresa, instância governamental e até mesmo ONG’s deveriam colocar a qualidade como o centro de sua existência:

Qualidade no atendimento aos clientes, seja online, por telefone ou olho no olho.

Qualidade nas respostas que a organização fornece: e-mails claros e que resolvem os problemas, ligações telefônicas rápidas e sem a meia hora de musiquinha chata no ouvido do cliente.

Qualidade nas campanhas de Marketing que são feitas. Chega de lixo na cabeça dos consumidores.

Qualidade para construir uma relação com o consumidor que dure após a venda do produto.

Desista da ideia de fazer tudo. Priorize e faça o mais importante.

E transforme a qualidade na prioridade número 1 da sua organização.

A liderança no estilo II Guerra Mundial

Durante o período em que vivi na Inglaterra um dos meus passatempos favoritos era visitar museus. Como morava perto de Londres, sempre aproveitava para desfrutar as maravilhas que dos museus britânicos (que sempre estão entre os melhores do mundo e ainda por cima são gratuitos).

Um dia decidi visitar o Churchill War Rooms, um verdadeiro quartel general subterrâneo criado pelas forças armadas britânicas em 1939 para proteger seu primeiro ministro (à época Winston Churchill) e seus principais generais, além de servir como base para as decisões sobre como o Reino Unido iria se defender dos bombardeios alemães durante a Segunda Guerra Mundial.

Esta "mini cidade subterrânea" proporcionava a cada general um quarto, embora modesto. Havia também uma sala de mapas, onde especialistas produziam mapas e gráficos atualizados sobre o andamento da guerra. Demais salas eram utilizadas para reuniões entre Churchill e seus generais decidirem os rumos da guerra.

Outra curiosidade era uma sala onde foi instalado um enorme equipamento de última geração. Nada mais do que uma linha telefônica sigilosa, que permitia ligações diretas entre Churchill e o presidente dos Estados Unidos, Franklin Roosevelt.

Este quartel general subterrâneo ficava a poucos metros do Parlamento Britânico e do Big Ben.

Recomendo a visita a qualquer amante de museus.

Olhando para a maneira como a guerra era administrada naquela época (início dos anos 1940) e fazendo um paralelo com a gestão das organizações atuais, é interessante notar como a diretoria de muitas empresas ainda funciona como um verdadeiro bunker de guerra. Um grupo de “sábios” da organização se isola em uma sala (geralmente não no subterrâneo mas sim no topo do prédio) e de lá decidem tomar as principais decisões que irão afetar o futuro da empresa.

Este modelo de liderança geralmente tem pouca ou nenhuma conexão com o “mundo real”.

De 1939 a 1945 este modelo hierárquico de liderança funcionou e os ingleses e americanos venceram a guerra.

Mas será que alguém se esqueceu de avisar os líderes de hoje em dia que já se passaram mais de 60 anos?

Como alguém que fica trancado numa sala no topo do prédio, sem visitar clientes, acessar redes sociais e ver o “mundo real” poderá tomar boas decisões?

Mudar ou apenas mais do mesmo

Há cerca de 250 anos, a Revolução Industrial mudou o Mundo.

As fábricas passaram a ser o motor propulsor da economia mundial. Surgiram novas relações de trabalho e migrações em massa de trabalhadores do campo para as cidades. O sistema estava mudando. Começava a Era do Capitalismo Industrial.

Há 80 anos, Henry Ford criou a linha de produção e mudou a indústria automobilística e o Mundo. A produção em massa se tornou possível e hoje em dia todas as empresas deste setor e de outros setores da economia utilizam seus conceitos de produção.

Em 1998 o Google foi fundado e está mudando o Mundo...

Qual será o próximo grande movimento que irá mudar o Mundo dos negócios?

Web 3.0, Negócios Sociais, os Mercados Emergentes?

Obviamente eu não tenho todas as respostas, mas acredito que este é um exemplo de como a pergunta pode valer mais do que a resposta.

Qual será o próximo movimento que irá mudar o Mundo dos negócios?

Sua empresa está ajudando a construir este novo Mundo ou apenas replicando o que estes 250 anos de Revolução Industrial construíram?

Estas questões devem estar no centro das discussões do Planejamento Estratégico da sua organização.

Afinal, você quer fazer mais do mesmo ou ajudar a construir algo novo, que revolucione e melhore o Mundo?

A Administração do Futuro

Chegou a hora de começar a construir uma nova Administração. Não mais pautada nos conceitos de Taylor e Fayol, os pais da Administração Clássica, fundada no início do século XX.

O Mundo atual exige organizações abertas, criativas, flexíveis. Mais do que somente belas palavras, isto precisa ser uma realidade das empresas, Ong's e governos.

Em tempos de web 2.0, por quê não Administração 2.0.?

Inventing Management 2.0

Posted by Gary Hamel on February 17, 2011

Have you ever met a 10-year-old who dreams of growing up to be a manager? Neither have I. Chances are, though, if you’re reading this post you are one—a manager, not a 10-year-old. Somewhere along the highway of life you missed a turnoff—you sailed right by the exit for “smoke jumper,” never saw the sign for “ocean explorer,” and somehow forgot to put “fighter pilot” into your career GPS. So now you’re a manager.

To mask the regret of the road not taken, you tell yourself you’re a leader. Yet all too often, you find your inner Joan of Arc assailed by the guardians of the status quo, your inner Patton ensnarled in bureaucratic barbed wire and your inner Shackleton trapped in an ice jam of cynicism and indifference.

Like millions of other would-be leaders around the world, you are being held hostage by Management 1.0—a dense matrix of bureaucratic practices that were invented to minimize variances from plan by maximizing adherence to policy. Despite a lot of high-minded rhetoric to the contrary (often found on laminated cards that begin with “Our Values”), the management model found in your organization most likely over-weights the views of senior executives, undervalues unconventional thinking, discourages full transparency, deters initiative, frustrates experimentation and encourages an entirely unwarranted reverence for precedence. In so doing, Management 1.0 squanders the leadership talents of just about everyone apart from the CEO.

Every year, thousands of managers get sent off to “leadership development” programs of one sort or another. Typically, these sheep-dipping exercises are designed to help budding executives get better at managing their teams or business units. While words like “collaboration,” “engagement” and “entrepreneurship” always get plenty of play, there is seldom any concerted attempt to challenge the the fundamental conventions of Management 1.0—the notion that authority trickles down, that tasks are assigned, that strategy gets created at the top, that control must be imposed and so on.

In other words, leadership development almost always happens within the context of Management 1.0, and thus fails to equip prospective leaders for the most important leadership task of all—to change that context.
To use a military analogy, we train leaders to “take the hill,” but we don’t involve them in rethinking war-fighting doctrine. This would be of no consequence if that doctrine were well-suited to the realities on the battlefield; but it’s not.  And there’s the problem: Management 1.0 is no longer fit for purpose—not in a world where the winds of creative destruction are howling at gale force, where knowledge is fast becoming a commodity, where customers are omnipotent and where right-brain thinking drives value creation.

To create organizations that are fit for the future, we need to dramatically retool the management systems and processes that govern . . .

How strategies get created
How opportunities get identified
How decisions get made
How resources get allocated
How activities get coordinated
How power gets exercised
How teams get built
How tasks and talent get matched up
How performance gets measured
How rewards get shared

Management 1.0 was built to encourage reliability, predictability, discipline, alignment and control. These will always be important organizational virtues, but in most industries, getting better at these things won’t yield much of an upside.  That’s why our management systems need to be re-engineered around the goals of adaptability, innovation, engagement and accountability—which brings us back to the issue of leadership.

The apex of leadership is to proactively change the “system” in ways that help an organization tackle new and unprecedented challenges. But all too often, we assume that only leaders at the apex can lead this sort of architectural remodeling. This is, perhaps, the most debilitating assumption of Management 1.0.

But even that is starting to change: Around the world, “ordinary” managers of all sorts are starting to resist their captors. Most of these renegades aren’t HR directors, CFOs or even EVPs. Yet they are experimenting boldly with new ways of motivating, organizing, compensating and goal setting. They are reaching out to peers, taking risks, and running small-scale pilots.  They are acting first and asking permission later. Even more remarkable is the scope of their aspirations. They are not just hoping to become better leaders; they are hoping to build better organizations.  They are the harbingers of Management 2.0.

In next week’s blog you’ll meet some of these renegades and get a peek at a new online initiative that’s been designed to hasten the development of Management 2.0.


For now, dear reader, a question:  What holds you back from becoming a management rebel in your company?  What limits your ability to initiate change in your organization’s management model?


www.managementlab.org

Uma nova visão para resolver problemas Globais

A medida que a economia mundial volta a funcionar plenamente, com o enfraquecimento da crise global e a retomada do crescimento, começamos a nos esquecer de que há algo muito errado na lógica do sistema econômico mundial.

Um dos maiores exemplos é a situação da fome, vivenciada diariamente por milhões de pessoas, ocasionando 25.000 mortes por dia, segundo o documentário Chicken a La Carte.

www.cultureunplugged.com/play/1081/Chicken-a-la-Care

As empresas alimentícias precisam de uma nova visão em gestão para mudar esta condição absurda de fome e morte.

Mais do que crescer em vendas e em market-share, é preciso uma Gestão Integral, que esteja verdadeiramente voltada para o desenvolvimento da Sociedade e não somente o atendimento a clientes que podem adquirir produtos.

Para Pensar 2010, 11 e mais...

Para inspirar nosso Planejamento de 2010 e mais...

Começarei a postar exemplos de organizações que realizam trabalhos diferenciados em termos de uma NOVA GESTÃO, conforme discutido no Blog.

Um de meus primeiros exemplos é a Amana-Key. Esta fantástica consultoria em Gestão possui uma maneira muito particular de enxergar o Mundo e as maneiras de atuar das organizações e suas lideranças.

O que me marcou ao longo da formação de 1 semana ministrada por eles foi perceber que as RESPOSTAS para os dilemas de Gestão e Liderança frequentemente não estão nos livros e referências de Administração...

Somente uma visão interdisciplinar poderá trazer as respostas.