Liderança no mundo corporativo: será que estamos evoluindo ou só mudando a “embalagem do pacote”?

De uns anos para cá, com a vida das pessoas se tornando um constante “Big Brother” de exposição nas mídias sociais, virou rotina encontrar posts no timeline dos nossos smarthphones com mensagens inspiradoras do tipo “como ser um bom líder”, “como inspirar os outros”, “como abraçar a diversidade no ambiente de trabalho” e etc.

Estando perto de completar 20 anos de carreira como executivo, confesso que tenho ficado frustrado de ver estas mensagens. Tudo bem, algumas chamam minha atenção pela profundidade. Mas a maioria me parece apenas a “embalagem do pacote”. Bonita por fora, mas quando você vai abrir e ver o que tem dentro, acaba se decepcionando...

Vamos olhar alguns exemplos:

Líder “de verdade”. Note que já parte do pressuposto de que existe um “jeito certo de liderar”.

E para quê tantas perguntas? 14! A lógica de que quanto mais melhor...ou seria por quê liderança é algo difícil que com poucas perguntas não dá para saber se você é um líder de verdade?  

Imagens dizem mais do que mil palavras, já dizia o ditado. Então a imagem aqui está querendo dizer que o líder é “especial”? Ele (a) tem que ir na frente e com um título (ou cor do barquinho) que vai fazer se diferenciar do resto?

O que dizer da lista de hábitos? Outra tendência atual, que é a de colocar o líder como uma espécie de Mulher Maravilha ou Super-Homem. Alguém “perfeito”, que só tem qualidades. Utopia.

Nunca se falou tanto de liderança. Nunca vimos por aí tantos “coaches” ou “mentores”, propagando aos 4 ventos as “Leis Universais que todo bom líder precisa adotar”.

Por outro lado, me pergunto (será que sou o único?), onde está o NOVO JEITO DE LIDERAR?

Na política, definitivamente não.

Por outro lado, se os Políticos, como disse o ex-presidente Barack Obama, tendem a ser um espelho que reflete as forças presentes na sociedade, parece que os líderes por aí, no mundo corporativo inclusive, estão bem longe de serem Super-Heróis.

Que tal começar a olhar mais para o tipo de líder que nós somos?

Quanto mais velho eu fico, agora com 40 anos e uma filha de 7, mais percebo o quanto eu errei e continuo errando. Noto que eu seria um líder bem diferente se pudesse voltar no tempo. Teria tido mais paciência, visão de longo prazo e menos “opiniões prontas” sobre as coisas.

Ao longo dos anos, conforme fui ganhando mais experiência em liderar equipes (principalmente sem autoridade, o que é mais difícil e interessante), comecei a incorporar um novo jeito de enxergar minha função. Deixo aqui alguns dos pilares que hoje em dia eu procuro respeitar:

· Todo mundo pode ser um líder. Liderança natural não existe. Nem depende necessariamente do cargo que a pessoa ocupa. Muitos dos melhores líderes que já vi estão em funções de linha de frente com o cliente;

· Não existe “fórmula mágica”, nem o “jeito certo de liderar”. Existe liderança que “funciona” para o que as pessoas e as organizações estão buscando no curto, médio e longo prazo. E a que “não funciona”...;

· Como a gente observa nosso mundo faz toda a diferença. O mundo é como a gente observa ele. Por isso, autoconhecimento acaba sendo o fator chave de uma liderança que “funciona” no longo prazo. Um líder que se conhece sabe que o estado emocional em que ele (a) está, as crenças dominantes e a energia que ele (a) têm (ou não têm), vão influenciar como ele (a) vê as coisas (performance da equipe, resultados, etc) e as decisões que irá tomar;

· Seja no Brasil, Estados Unidos, Europa, em qualquer lugar, Ser Humano precisa de reconhecimento (próprio e dos outros) e de propósito (por que estou fazendo isso?) para continuar a “entregar com qualidade” no longo prazo

E a lista continua. Como falei, não existe fórmula pronta.

O mundo corporativo está cheio de líderes do estilo “pacote bonito, mas pouco conteúdo”. Até quando você vai continuar se estressando com isso? Que tal aceitar que não cabe a você mudar os outros?

Que tipo de líder VOCÊ quer ser?

Por que você não está conseguindo a sonhada promoção?

Se suas atitudes não estão trazendo os resultados que você espera, o que você faz?

80-90% das pessoas que conheci começam a criticar os outros, o mundo. "Se agindo do meu jeito, não consigo os resultados que eu quero, a culpa é do sistema, não minha."

O resto das pessoas reflete e geralmente após algum momento de crise, decide mudar as atitudes. "Talvez com novas atitudes, eu consiga aquela tão desejada promoção (ou qualquer objetivo que seja)."

Será?

Se realmente queremos MUDAR a nós mesmos ou MUDAR um país, uma cidade, uma empresa, escola, família (ou qualquer outra organização), mudar apenas nossas atitudes não é o suficiente...

Precisamos entender e mudar nossas necessidades e crenças para ter atitudes e resultados diferentes.

Saiba por quê e como mudar suas crenças no meu curso online "Mude suas Crenças Limitantes". 

A aula 5 está no ar e fala do quanto nossas crenças afetam nossos resultados e relacionamentos.

Reflexões | Liderança e autoconhecimento

O que o senso comum diz sobre liderança x a liderança que o mundo atual precisa.

Liderança e ego. 

Liderança e autoconhecimento.

E mais...

Filme do mês

Um filmaço para refletir sobre ética, um tema tão fundamental nos dias atuais.

Tecnologia, distopia, liderança, amor...Tudo isso está em Ex_Machina.

Para os mais experientes :) que se lembram de Blade Runner (1982), há várias semelhanças.

Ex_Machina está disponível no Net Now.

A Liderança Necessária - Podcast

Um dos melhores artigos que li nos últimos anos e já citei aqui no site é "A Liderança Necessária", escrito pelo gestor e pensador Oscar Motomura, fundador da Amana-Key.

Agora o Oscar fez também um podcast de 40 minutos no qual reflete sobre os temas do artigo, com foco em Liderança e nas necessidades mais profundas da sociedade.

Um material muito valioso e que vai gerar insights e mudanças de atitude. O acesso é gratuito através deste link.

Papa Francisco recusa almoço com congressistas para almoçar com moradores de rua

Um gesto simples e poderoso: durante sua visita aos Estados Unidos, o Papa Francisco foi convidado para almoçar com diversos congressistas. Ele não só negou os convites como utilizou seu tempo para fazer refeições com moradores de rua de Washington.

Mais um ato de grandiosidade deste Papa que está recolocando a Igreja no caminho da humildade, simplicidade e cuidado com os mais necessitados.

Isso é liderança pelo exemplo.

Veja os detalhes abaixo na matéria publicada na revista Good.



Pope Francis to Skip Lunch With Congressmen, Will Eat With DC’s Homeless Community Instead
 
by Rafi Schwartz

Pope Francis’ speech to a joint session of congress on Thursday is being heralded as one of the most significant political events in Washington D.C. in recent memory. The Pontiff discussed a range of issues, including poverty, our responsibilities to this planet, and the continuing political and moral challenges surrounding immigration to the United States. But while any speech to a congressional body is inherently political, Pope Francis has made it clear that he’s not there to play politics as usual.

Following his speech, Pope Francis has reportedly chosen to skip a number of invitations to dine with members of congress, including Speaker of the House John Boehner and Minority Leader Nancy Pelosi. Instead, he has opted to spend his lunch both serving, and eating with members of Washington’s homeless community. The pope is scheduled to visit St. Patrick’s Church, and the Catholic Charities of the DC archdiocese, where he will bless a meal of chicken, salad, green beans and brownies for around three hundred poor and homeless diners.

Speaking with the Washington City Paper, Catholic Charities’ Washington-branch communications director Erik Salmi explained:

We expect [the pope] to be like a maître d’ at a restaurant. There’s not a lot that’s scripted; rather, we want him to have as much time to greet people [and] spend time with them as possible. He’s big with people on the margins of society, those that tend to get overlooked.
It’s a move that is both bold in its symbolism–an eschewing of the hobnobbing that is the currency of the capital’s powerful and elite–and entirely appropriate for a Pope who has made outreach to those one the margins of our society the centerpiece of his papacy. Earlier this year, Francis invited one hundred and fifty homeless men and women to an exclusive tour of the Vatican, during which he surprised guests with a personal appearance.

Pope Francis’ political views, from his focus poverty, to his stance on LGBTQ rights and abortion, cannot be easily claimed by a single political party. Democrats, and Republicans alike will likely find moments of his speech that will not cleanly align with their own beliefs; It speaks to Francis’ ability to share a message that is fundamentally different from the partisan cacophony that tends to drown out actual political progress. But throughout his tenure as Pope, Francis has made a point to do more than simply share a powerful message. By opting to spend his lunch with Washington’s less fortunate, the Pope is demonstrating a humility and commitment to service that surpasses oratory and pomp. Instead, he is leading by example, and in doing so, has implicitly raised the bar for what we should expect from our elected officials. It’s not enough to simply admonish and inspire from a podium. Instead, one must act, and do so without reservation or pride.

To Francis, leadership stems from truly serving the community–the whole community–regardless of whose lunch plans you have to turn down, in the process.

O discurso de um verdadeiro líder

Muito se fala sobre liderança hoje em dia. As prateleiras das livrarias estão cheias de livros de auto-ajuda no estilo "torne-se um líder em 10 passos".

Vivemos um momento de crise no Brasil e no mundo. E um momento em que faltam líderes verdadeiros, íntegros, com interesse genuíno pelo próximo. Talvez por isso que liderança é um tema tão discutido. Falamos muito em liderança, pois nossa sociedade carece de líderes.

Todos podem se tornam um líder. À partir do momento em que qualquer pessoa descobre seus talentos e utiliza estes talentos a serviço de um mundo melhor, temos um novo líder.

Qualquer crise também é sinônimo de oportunidade. Este difícil momento para o Brasil e o mundo traz uma grande oportunidade para despertar o líder que há em cada um de nós.

É nos momentos difíceis em que surgem os líderes visionários, que conseguem enxergar por detrás da névoa de ganância, dos egos e das lutas de classes, para enxergar o caminho que leva à paz e esperança.

Este discurso foi feito por Robert Kennedy no dia do assassinato de Martin Luther King. Um discurso histórico, que diz muito sobre um líder visionário. Uma visão que vale muito para os dias atuais.

Em que nível está sua organização e equipe?

Já faz alguns anos que utilizo o SlideShare. Gosto muito do conceito de compartilhar apresentações em Power Point, esta ferramenta que se tornou indispensável para nosso dia a dia.

Criei o Pessoas e Talentos em 2009, quase na mesma época em que postei meus primeiros slides no Slide Share. Atualmente tenho 15 arquivos compartilhados. Você pode acessar todos diretamente aqui.

90% dos acessos às minhas apresentações em PPT estão em 2 arquivos. O primeiro é um modelo para Projetos Sociais, com quase 200 mil visualizações. O outro é um modelo de Plano de Ação.

Projeto Social - Modelo from Daniel Santos

Plano de ação - Modelo from Daniel Santos

Meus temas de interesse nos últimos anos tem sido a Felicidade, a Gestão de Pessoas, Liderança, Desenvolvimento Humano. Publiquei bastante coisa neste sentido na própria plataforma do Slide Share, mas isso ainda continua sendo apenas 10% do meu total de acessos.

Vejo que as organizações atuais (sejam governamentais, privadas ou ONGs) possuem enormes necessidades de discutir e praticar novas formas de Gestão de Pessoas, novos modelos de Liderança, formas de trabalho que tragam a alegria para dentro da empresa e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional de volta.

No entanto, como meu pequeno conteúdo online parece demonstrar há também uma necessidade ainda maior pelo "feijão com arroz" da gestão, algo que antecede estes temas mais profundos. Algo mais necessário num primeiro momento, como a gestão de projetos e a criação de planos de ação efetivos.

Em que pé está sua organização e equipe?

Como "elevar a barra" e criar um agenda interna para olhar os temas que serão (ou já são) o desafio da próxima década?

Uma história que todo gestor de pessoas deve ler

Uma história que todo gestor de pessoas, todo pai e mãe, todo líder de um grupo deve ler.

"Uma equipe de pesquisadores liderada pelo psicólogo Robert Rosenthal aplicou testes de inteligência em alunos de uma escola primária. Depois, os pesquisadores disseram aos professores de cada turma quais alunos - digamos, João, Maria e Marcos - os dados identificaram como gênios acadêmicos, aqueles que apresentavam o maior potencial de crescimento. Eles instruíram os professores a não mencionar os resultados do estudo a esses alunos e não passar nem mais nem menos tempo com eles. No final daquele ano, os alunos foram testados novamente e, com efeito, João, Maria e Marco apresentaram um desempenho intelectual fora do comum.

Essa seria uma história previsível, se não fosse pela reviravolta do enredo no final. Na verdade, quando João, Maria e Marco foram testados no início do experimento, eles apresentaram um experimento absoluta e maravilhosamente mediano. Os pesquisadores escolheram os nomes aleatoriamente e mentiram para os professores sobre a capacidade desses alunos."
 
O quanto você está sendo justo na hora de desenvolver os talentos dos diferentes membros da sua equipe? 

Você está criando oportunidades de desenvolvimento e explorando o potencial de todos ou somente criando condições para que o João, a Maria e o Marco se destaquem?

6 práticas para despertar seu melhor no SlideShare!

Criei um compilado das 6 práticas postadas aqui no blog nas últimas semanas!

Confira e baixe o arquivo PowerPoint.

6 práticas para despertar o seu melhor from Daniel Santos

As organizações precisam de uma nova gestão

Estamos em 2014 mas em se tratando da gestão das organizações parece que paramos no tempo.

Pequenas, médias ou grandes empresas sofrem dos mesmos problemas:

• Funcionários desmotivados e sem engajamento com as metas e estratégias da organização;
• Ruim (às vezes péssimo) nível de atendimento aos clientes;
• Produtos/serviços pouco inovadores;
• Corrupção financeira e moral;

Por quê chegamos a este ponto?

Da mesma forma que as escolas continuam educando nossos filhos como faziam há 200 anos atrás, a imensa maioria das empresas ainda é conduzida segundo princípios da Era Industrial.

Em meus 14 anos de vida corporativa, tive 10 chefes diferentes. Embora seja um desafio, esta troca constante de gestores é hoje é uma realidade para muita gente. A cada troca, você precisa se provar, mostrar seu valor. Por outro lado, sempre aprende com os diferentes estilos.

Aliar os aprendizados com outros gestores ao seu próprio processo de auto conhecimento e desenvolvimento profissional é uma das fórmulas para ter uma boa carreira. Este processo nunca pára em bons profissionais. Podem ser sênior em suas funções mas estão sempre aprendendo.

Com base em meus aprendizados ao trabalhar com outras pessoas, leituras e práticas com minhas equipes, desenvolvi um estilo de gestão baseado em 3 pilares: propósito, liderança e execução com excelência.

Logo de início quero dizer que não acredito que estes 3 pilares são a fórmula mágica e o melhor estilo de gestão do Universo. Não acredito nos autores que vendem fórmulas prontas e soluções definitivas. Estes pilares aplicados à gestão de times são apenas o fruto de meus aprendizados e práticas.


PROPÓSITO

É a base de qualquer empresa, equipe ou funcionário com alta performance sustentada (às vezes falamos muito de crescimento a curto prazo, mas o valor está na consistência a longo prazo). Entender e se conectar constantemente com o propósito do negócio e do indivíduo é fundamental para o sucesso.

Como criar uma cultura organizacional que incentive esta conexão com o propósito?

Crie grupos de discussão nas reuniões, indique leituras à respeito da importância do propósito em nossas vidas e para a organização, estimule uma comunicação aberta e transparente sobre o que funciona e principalmente sobre o que não funciona dentro da empresa.

Uma ferramenta essencial para despertar a reflexão sobre o propósito são as perguntas. Aqui vão algumas:

- Qual o legado de nossa organização?
- Se algum dia nossa organização acabar, faremos falta ao mercado? Ou somos apenas mais um player que deixou de existir?
- Do quê me orgulho em fazer parte desta organização?

Um bom caso sobre propósito é estudar o Nosso Credo da Johnson & Johnson, um documento criado em 1943 e que até hoje é discutido, aplicado e utilizado como guia para que a J&J se mantenha fiel ao seu propósito. Não é à toa que a empresa tem sido bem sucedida há mais de 1 século e hoje é a maior empresa de cuidados com a saúde do mundo.


LIDERANÇA

Muito se fala sobre liderança mas na prática a maioria das pessoas ainda vê liderança com a visão e preconceitos do século XX. Para esta mentalidade atrasada liderança é atributo exclusivo de poucos escolhidos, "nascidos para liderar".

No século XXI veremos cada vez mais o conceito moderno de liderança: um mundo no qual TODOS podem ser líderes, independente das funções que ocupam na sociedade ou empresa.

Liderança não significa hierarquia, aliás os melhores líderes são aqueles que conquistam seus times e não impõem as decisões.

As organizações modernas precisam cada vez mais de uma cultura na qual TODOS sejam líderes. Líderes democráticos, que saibam ouvir e trabalhar em equipe. Líderes autênticos, que saibam ter conversar difíceis com suas equipes/pares e ao mesmo crie condições para que os que estão ao seu redor se motivem. Líderes que saibam delegar e desenvolver a liderança nos outros.

E no que se refere à gestão de pessoas, vale a reflexão: você é (ou está se tornando) um bom gerente ou um bom líder?


EXECUÇÃO COM EXCELÊNCIA

Dos 3 pilares, este talvez seja o mais renegado pelas organizações. Muito se fala de liderança e até de propósito. A execução, no entanto, é vista muitas vezes como algo menor, algo a ser feito somente pela base da organização.

Você já parou para pensar qual o percentual daquele plano de negócios que está numa apresentação de PowerPoint que realmente "vai para a rua", ou seja, é executado no dia a dia? Na minha experiência, este número está entre 30 e 40% somente.

Talvez por isso o nível dos produtos e serviços seja tão ruim no Brasil (tanto no setor privado quanto público). Ninguém se preocupa com uma execução de excelência.

Por quê a qualidade da execução é tão baixa no Brasil?

1) A imensa maioria dos funcionários não tem a mínima noção do seu propósito de vida e como isso se conecta com o propósito da organização (se é que a empresa tem um propósito claro);

2) Esta mesma maioria não despertou sua liderança e continua acreditando que chefe = líder;

3) Sem propósito e liderança, como é que teremos uma execução com qualidade? Impossível!

Há organizações que se destacam em termos de execução. Minha recomendação é que você estude estes casos de sucesso (recomendo Natura e Toyota) e busque aplicar os princípios gerais em sua empresa.

A Liderança necessária

Onde estão as lideranças necessárias para construir um Brasil mais justo, com saúde e educação "padrão FIFA"?

O que você tem feito para o bem-estar dos outros? 

A serviço de que você está colocando sua energia e a trajetória de sua vida?

Você despertou sua liderança? Está utilizando sua liderança a serviço de um propósito nobre?

Como podemos formar as lideranças necessárias para criar um mundo melhor?

Estas são algumas das questões abordadas por Oscar Motomura em seu recente artigo "A Liderança Necessária", publicado em seu website.

Oscar tem uma forma muito inteligente de despertar seus leitores para uma nova atitude.

Leia, releia, discuta com seus amigos, familiares, colegas de trabalho e principalmente, faça acontecer!

Liderança em poucas palavras

Minha definição de liderança em poucas palavras...

> Autenticidade
> Integridade
> Ser o exemplo
> Promover uma comunicação aberta e transparente
> Criar condições para despertar o melhor de cada um a seu redor

Estes são os 5 pilares de um verdadeiro líder, na minha concepção.

E por fim, liderança para quê?

Cada empresa, equipe ou rede tem seu propósito específico. A liderança precisa se conectar e servir a um propósito nobre para a sociedade.


Qual a sua definição de liderança?

O homem que queria salvar o mundo

Energia positiva, capacidade de ouvir, dialogar e inspirar, liderança pelo exemplo.

Marcas de uma liderança moderna. A verdadeira liderança que o mundo do século XXI necessita.

Marcas que se aplicam ao estilo de liderança de Sérgio.

No dia 19 de Agosto passado a morte do diplomata brasileiro Sérgio Vieira de Mello completou 10 anos.

Ao longo de seus 34 anos de trabalho na ONU, Sérgio foi um exemplo de dedicação a um nobre propósito: construir um mundo mais justo.

O documentário "O homem que queria salvar o mundo" é baseado no livro de mesmo nome, escrito pela diplomata Samantha Power e um belo tributo a este herói brasileiro e cidadão do mundo.

Qual o impacto daquilo que fazemos?

"Roberto precisava fazer uma avaliação de desempenho de Luís. Ao contrário do que costuma ocorrer, o gerente se preparou para esse momento, dedicando horas de sua agenda à tarefa. Refletiu sobre as contribuições de Luís e listou exemplos concretos das fortalezas do seu colaborador. Mas não parou por aí. Também fez a mesma coisa para as oportunidades de melhoria, balanceando suas conquistas e pontos fortes e onde poderia evoluir.

Luís ficou muito agradecido por ter recebido uma avaliação real e transparente, que tratava não só das suas virtudes mas também de como evoluir. Terminado o encontro, o colaborador sentia-se muito bem. Foi como se ele tivesse recebido uma injeção de motivação, energia e reconhecimento.

Naquele dia, no trajeto de volta para casa, Luís sentia-se extremamente alegre e bem-humorado. Ao chegar, ele e a esposa resolveram fazer um jantar especial. Luís contou sobre seu dia e, claro, passou um bom tempo falando da reunião especial e de como estava motivado. Conversa vai, conversa vem, o jantar terminou em algo mais.

E, naquela noite, o primeiro filho do casal foi gerado. Depois de dez anos, Luís ainda se lembra e confessa que sua reunião com Roberto, por incrível que pareça, foi um dos catalisadores desse momento inesquecível em que ele e a esposa criaram uma vida."

Será que é possível? 
Sérgio Chaia
Ed. Integrare Business, 2012


Uma bela história que ilustra o tamanho do impacto que podemos ter na vida daqueles que nos cercam.

Será que você está atento ao impacto "invisível" que pode gerar na vida dos outros?

Gestão do Invisível

Sempre que alguém fala em contratar um consultor, qual a imagem que te vem na cabeça?

Jovem, arrogante, cheio de fórmulas prontas e Power Points?

Há muitas consultorias ruins no mercado e que seguem esta linha de trabalho. Infelizmente quem faz um trabalho ruim pode ofuscar os bons resultados conseguidos por consultores sérios e experientes.

A Amana-Key é uma das melhores consultorias em gestão que conheço. Possuem um centro de treinamento fantástico localizado em Cotia, na Grande São Paulo. Fiz seu curso APG-Middle e as lições ficaram comigo até hoje, embora já tenham se passado 5 anos.

A Amana é liderada por Oscar Motomura, seu fundador. Compartilho um pequeno mas profundo texto sobre sua visão em gestão.

GESTÃO DO INVISÍVEL

No filme “Maré Vermelha”, com Gene Hackman e Denzel Washington, o conflito entre os principais personagens - o comandante e seu principal oficial - é gerado por uma questão de percepção. O submarino nuclear está recebendo uma mensagem do alto comando.

A transmissão é interrompida logo após a introdução. Sabe-se que a mensagem diz respeito ao lançamento de mísseis. Mas seu conteúdo principal – a ordem – não chega a ser impresso pelo sistema e o submarino fica incomunicável. Para o comandante, o que foi recém-impresso não tem significado algum. Trata-se apenas de um “fragmento de mensagem” e portanto deve-se cumprir a ordem anterior, que havia sido recebida por inteiro. No entanto, para o seu principal oficial, esse não é o curso de ação correto, pois há uma nova mensagem importante, ainda que não visível.

• Um grande grupo financeiro, conhecido por seu pioneirismo na área de tecnologia, realiza uma profunda reorganização. Num efeito colateral imprevisto, seus funcionários perdem a confiança no conjunto de valores que fazia da empresa um dos melhores lugares para se trabalhar. O grupo continua como um dos mais avançados do mercado em tecnologia e seus resultados ainda são bons, mas seus melhores talentos estão aos poucos deixando a empresa e os universitários, que antes faziam fila para juntar-se ao grupo, agora parecem preferir outras opções. 

• Uma empresa de consultoria tem crescido exponencialmente seus investimentos em gestão do conhecimento. As soluções criadas pelos consultores são rapidamente incorporadas a um “banco de idéias”, tendo como objetivos evitar a reinvenção da roda, trazer maior velocidade ao processo de análise e solução de problemas e reduzir custos. Não obstante todo esse esforço, a empresa está perdendo posição no mercado. Parece que o “banco de idéias” não está conseguindo capturar o “x” dos projetos de sucesso. 

• Uma empresa na área de serviços tem conseguido resultados excepcionais investindo na criação de uma cultura em que o interesse pelo cliente não é algo apenas protocolar. Cada funcionário trabalha com interesse genuíno pelo bem-estar dos clientes. Sua principal concorrente tem copiado suas melhores práticas, mas não vem conseguindo bons resultados. 

• Por iniciativa de um grupo de cidadãos, a cidade de Franca, em São Paulo, realiza há meses uma intensa campanha batizada de “Viva Franca” com o objetivo de elevar a motivação de todos os seus quase 200 mil habitantes. A premissa do movimento é que um povo energizado consegue enfrentar todos os desafios conjunturais, por mais árduos que sejam. 

• A cidade de Santa Vitória do Palmar, no Rio Grande do Sul, vem conseguindo criar soluções bastante imaginativas, engenhosas e eficazes para seus desafios econômicos e sociais a partir da “descoberta” dos ativos que existem na região. Novos conhecimentos estão permitindo que seus moradores descubram usos inéditos de tudo que é abundante na região e não era sequer considerado útil. 

• Uma empresa líder em seu ramo está começando a perder terreno e declinar. As conversas de corredor revelam que a briga por poder está se acirrando. Há muitos “feudos” competindo entre si e os “subterrâneos” da empresa estão ficando cada vez mais pesados: muita fofoca, politicagem e jogos desleais.O mais surpreendente de tudo é que a diretoria parece ignorar tudo isso. “Lá em cima” ninguém fala sobre essas coisas. 

• A empresa “A” vem apresentando resultados modestos nos últimos cinco anos, mas vem se fortalecendo cada vez mais, realizando muitos investimentos em novos produtos, na busca de conhecimentos, em tecnologia de ponta, na criação de embriões de novos negócios, na formação de novos talentos para o futuro. A empresa “B”, sua principal concorrente, tem sido a melhor em resultados (faturamento e lucros) nos últimos anos. Contudo, o seu investimento no futuro tem sido praticamente nulo. 

Todos esses casos ilustram a gestão do invisível contraposta a uma gestão centrada em torno dos dados concretos, visíveis, quantificáveis e “reportáveis” nos demonstrativos e sistemas de informações tradicionais.

Até que ponto a gestão de empresas e mesmo de países contempla o invisível? Até que ponto essa omissão explica muitos dos problemas concretos que vemos ao nosso redor na gestão privada e pública?

Até que ponto estamos formando executivos que só conseguem lidar com o que está explícito – como o capitão do submarino – e que são insensíveis ao não-visível?

Essa ênfase quase total no concreto não estaria levando empresas a ignorarem fatores-chave como a confiança das pessoas na empresa, em seu propósito e valores, em seus líderes?

Ao trabalharmos qualidade, sabemos se cada colaborador está genuinamente interessado pelos clientes? Sabemos como está a motivação de toda a equipe no dia-a-dia ou nos contentamos com pesquisas de clima feitas a cada ano?

Temos consciência de todos os ativos que temos em nossa organização, em nossa cidade, em nosso país ou só gerenciamos o que é reportado em nossos balanços? E os “talentos ocultos” de nossos colaboradores, de nossos cidadãos? E nossos espaços ociosos, nossa tecnologia não-utilizada? E nossos ativos ecológicos, explorados como matéria e não como conhecimento? E os resíduos que não aproveitamos (que poderiam até ser insumos importantes para outras “indústrias”) por simples analfabetismo ecológico?

E quanto ao processo criativo em andamento em nossa organização, em nosso país? Quantas idéias excelentes ficam pelos corredores? Quantas pessoas criativas estão bloqueadas pela rotina massacrante do curto prazo? Quanto da energia vital da organização, do país, está se esvaindo por falta de uma gestão mais envolvente, estimulante, participativa?

O ponto-chave dessas reflexões é: o que, na verdade, estamos efetivamente gerenciando nas organizações e no país? Gestão do quê? Parece que o foco da gestão ainda está fortemente vinculado ao visível, ao concreto, ao quantificável. 

O grande desafio da gestão parece estar em descobrir como atuar sobre o todo, tanto o visível como o invisível. E o invisível no sentido mais amplo, que transcende em muito o tradicional intangível. Não estaria a essência das organizações e do país exatamente nos aspectos invisíveis do seu ser?

O grande desafio para os líderes é trazer o invisível para a mesa de decisão e para o dia-a-dia das pessoas. Veja no quadro um exemplo de ferramenta que visa tornar o invisível mais gerenciável. O tópico escolhido para essa ilustração é o dos custos invisíveis. Em nossos cursos usamos esse material na forma de um baralho que pode ser levado à mesa de decisões na empresa. Aqui ele está expresso sob a forma de um checklist. Que tal usar esse material como fonte de inspiração para criar outras ferramentas que tragam o invisível para dentro de seu processo de gestão?


Checklist de Custos Invisíveis

( ) Custo da desarmonia e dos desgastes interpessoais no dia-a-dia
( ) Custo da politicagem, das fofocas, dos boatos, dos “subterrâneos”
( ) Custo do clima pesado e da crítica destrutiva
( ) Custo dos boicotes e das resistências
( ) Custo da competição predatória, da ausência de cooperação
( ) Custo da falta de autenticidade
( ) Custo da desconfiança e dos controles excessivos
( ) Custo da falta de persistência e de aceitar o “mais ou menos”
( ) Custo da acomodação pelo excesso de recursos
( ) Custo da arrogância que bloqueia a aprendizagem
( ) Custo da falta de austeridade
( ) Custo do ostentatório, do exibicionismo, da busca de status
( ) Custo da não-reciclagem
( ) Custo da “qualidade a qualquer preço”
( ) Custo da postura de não ligar, de não se importar
( ) Custo da desmotivação, da falta de pique das pessoas
( ) Custo da acomodação pelo sucesso alcançado no passado
( ) Custo do excesso de dados, da “poluição informacional”
( ) Custo da falta de diálogo e de sintonia
( ) Custo dos mal-entendidos e da comunicação deficiente
( ) Custo do não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
( ) Custo da “liderança” ausente
( ) Custo da ineficácia, do amadorismo, da pessoa errada no lugar errado
( ) Custo do não usar bem os talentos que tem
( ) Custo dos ativos ociosos
( ) Custo do mau uso dos recursos da empresa
( ) Custo do turnover de pessoal
( ) Custo da “taxa de urgência” e do fazer na última hora
( ) Custo do estar estruturado para picos
( ) Custo do isolamento e da falta de parcerias e sinergias
( ) Custo das gorduras estruturais
( ) Custo das superposições de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
( ) Custo da falta de coordenação e da não-otimização
( ) Custo das estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
( ) Custo dos sistemas obsoletos
( ) Custo da falta de criatividade
( ) Custo do “reinventar a roda”
( ) Custo do que se deixa de fazer, da procrastinação
( ) Custo do fazer o que não é mais preciso ou necessário
( ) Custo do descontrole
( ) Custo da desordem
( ) Custo do refazer, do corrigir, do compensar erros
( ) Custo da tecnologia obsoleta
( ) Custo da manutenção excessiva
( ) Custo da baixa produtividade
( ) Custo dos desperdícios no dia-a-dia
( ) Custo da burocracia
( ) Custo da lentidão, da demora para decidir
( ) Custo da superficialidade das análises e decisões
( ) Custo do “não pesquisar o melhor preço da praça”
( ) Custo das negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
( ) Custo do desequilíbrio entre “fazer dentro” e “comprar de fora”
( ) Custo da conveniência e segurança dos estoques altos
( ) Custo do inacabado, do começar muita coisa e não completar


*Oscar Motomura, diretor geral da Amana-Key, empresa especializada em inovações radicais em gestão.

A Administração do Futuro

Chegou a hora de começar a construir uma nova Administração. Não mais pautada nos conceitos de Taylor e Fayol, os pais da Administração Clássica, fundada no início do século XX.

O Mundo atual exige organizações abertas, criativas, flexíveis. Mais do que somente belas palavras, isto precisa ser uma realidade das empresas, Ong's e governos.

Em tempos de web 2.0, por quê não Administração 2.0.?

Inventing Management 2.0

Posted by Gary Hamel on February 17, 2011

Have you ever met a 10-year-old who dreams of growing up to be a manager? Neither have I. Chances are, though, if you’re reading this post you are one—a manager, not a 10-year-old. Somewhere along the highway of life you missed a turnoff—you sailed right by the exit for “smoke jumper,” never saw the sign for “ocean explorer,” and somehow forgot to put “fighter pilot” into your career GPS. So now you’re a manager.

To mask the regret of the road not taken, you tell yourself you’re a leader. Yet all too often, you find your inner Joan of Arc assailed by the guardians of the status quo, your inner Patton ensnarled in bureaucratic barbed wire and your inner Shackleton trapped in an ice jam of cynicism and indifference.

Like millions of other would-be leaders around the world, you are being held hostage by Management 1.0—a dense matrix of bureaucratic practices that were invented to minimize variances from plan by maximizing adherence to policy. Despite a lot of high-minded rhetoric to the contrary (often found on laminated cards that begin with “Our Values”), the management model found in your organization most likely over-weights the views of senior executives, undervalues unconventional thinking, discourages full transparency, deters initiative, frustrates experimentation and encourages an entirely unwarranted reverence for precedence. In so doing, Management 1.0 squanders the leadership talents of just about everyone apart from the CEO.

Every year, thousands of managers get sent off to “leadership development” programs of one sort or another. Typically, these sheep-dipping exercises are designed to help budding executives get better at managing their teams or business units. While words like “collaboration,” “engagement” and “entrepreneurship” always get plenty of play, there is seldom any concerted attempt to challenge the the fundamental conventions of Management 1.0—the notion that authority trickles down, that tasks are assigned, that strategy gets created at the top, that control must be imposed and so on.

In other words, leadership development almost always happens within the context of Management 1.0, and thus fails to equip prospective leaders for the most important leadership task of all—to change that context.
To use a military analogy, we train leaders to “take the hill,” but we don’t involve them in rethinking war-fighting doctrine. This would be of no consequence if that doctrine were well-suited to the realities on the battlefield; but it’s not.  And there’s the problem: Management 1.0 is no longer fit for purpose—not in a world where the winds of creative destruction are howling at gale force, where knowledge is fast becoming a commodity, where customers are omnipotent and where right-brain thinking drives value creation.

To create organizations that are fit for the future, we need to dramatically retool the management systems and processes that govern . . .

How strategies get created
How opportunities get identified
How decisions get made
How resources get allocated
How activities get coordinated
How power gets exercised
How teams get built
How tasks and talent get matched up
How performance gets measured
How rewards get shared

Management 1.0 was built to encourage reliability, predictability, discipline, alignment and control. These will always be important organizational virtues, but in most industries, getting better at these things won’t yield much of an upside.  That’s why our management systems need to be re-engineered around the goals of adaptability, innovation, engagement and accountability—which brings us back to the issue of leadership.

The apex of leadership is to proactively change the “system” in ways that help an organization tackle new and unprecedented challenges. But all too often, we assume that only leaders at the apex can lead this sort of architectural remodeling. This is, perhaps, the most debilitating assumption of Management 1.0.

But even that is starting to change: Around the world, “ordinary” managers of all sorts are starting to resist their captors. Most of these renegades aren’t HR directors, CFOs or even EVPs. Yet they are experimenting boldly with new ways of motivating, organizing, compensating and goal setting. They are reaching out to peers, taking risks, and running small-scale pilots.  They are acting first and asking permission later. Even more remarkable is the scope of their aspirations. They are not just hoping to become better leaders; they are hoping to build better organizations.  They are the harbingers of Management 2.0.

In next week’s blog you’ll meet some of these renegades and get a peek at a new online initiative that’s been designed to hasten the development of Management 2.0.


For now, dear reader, a question:  What holds you back from becoming a management rebel in your company?  What limits your ability to initiate change in your organization’s management model?


www.managementlab.org

Aprender com as Crises

Todos sofremos crises: indivíduos, empresas, governos, sociedades.

A tendência natural da Sociedade Moderna em que vivemos, marcada fortemente pelo Consumismo (a religião do século XXI, segundo alguns pensadores) é evitar ao máximo as crises e seus períodos de sofrimento, mesmo que seja necessário recorrer a soluções paliativas (antidepressivos para pessoas que de fato não precisam, populismo no caso de governos ou cortes excessivos no caso de empresas).

É muito natural ouvir de governantes e líderes corporativos discursos em prol do crescimento. O PIB de uma nação precisa crescer sempre, bem como as vendas de uma empresa.

Mas como?

É possível crescer sem crises?

O que virá depois de 10 anos ininterruptos de crescimento? Mais crescimento?

Se olharmos para a natureza, a lição é outra. Não há crescimento eterno.

Há ciclos de crescimento, expansão, crise, morte, para enfim haver um novo crescimento.

Alguns pensadores (Fritjof Capra, Margareth Wheatley, Peter Senge) já há alguns anos tem defendido a ideia de que todo indivíduo e organização humana estruturada para determinado fim (leia-se basicamente: governos, empresas e terceiro setor) precisam se espelhar neste tipo de pensamento sistêmico e cíclico para gerenciar seu negócio.

Resumindo: crescer sempre que possível e enfrentar as crises de peito aberto, procurando ao máximo aprender com elas, para que o próximo ciclo de crescimento traga novas experiências, em um nível de excelência superior ao ciclo anterior.

Dessa forma, a organização ou o indivíduo pode entrar em uma verdadeira espiral de desenvolvimento, que o levará a viver o máximo de seu potencial a cada dia de sua existência.

Livro indicado: Liderança e a Nova Ciência - Margareth Weatlhey, Ed. Cultrix.

Líder Servidor

Nos últimos anos diversos livros foram publicados abordando este tema que, de certa forma, virou "moda".

Acho que quando temos um "modismo", algumas coisas essenciais se perdem pelo caminho e neste momento é melhor voltar às origens para recuperar o caminho perdido.

Liderança servidora não é uma fórmula com 7 ou 10 passos para o sucesso...Não se trata de regras a serem seguidas, mas de uma postura perante a vida e o mundo.

Gandhi é uma destas origens em termos de liderança servidora. Um homem que era um exemplo vivo dos valores que defendia.

Mais do que falar de minha opinião sobre ele, recomendo algumas referências para que você possa tirar suas próprias conclusões:

Gandhi - O filme

Produção britânica-indiana de 1982. O ator Ben Kingley interpretou Gandhi.

São 3 horas ee 8 minutos de filme. Vale cada segundo.


Associação Palas Athena

Nos dizeres da própria instituição: "A Palas Athena promove, agencia e incuba programas e projetos nas áreas de Educação, Saúde, Direitos Humanos, Meio Ambiente e Promoção Social, com a finalidade de aprimorar a convivência humana por meio da aproximação de culturas e articulação dos saberes."

Realizam um trabalho muito sério e profundo na disseminação da CULTURA DE PAZ, uma das bandeiras de Gandhi.

Gandhi, um líder servidor

Peça teatral há 8 anos em cartaz em São Paulo. Mais de 600 mil pessoas já assistiram.

A interpretação de Gandhi feita pelo ator João Signorelli é excepcional.

E aqui um trecho da peça:

"A voz humana jamais pode alcançar a distância coberta pela pequena voz silenciosa da consciência."

Mahatma Gandhi